浦发银行党委书记、董事长张为忠：构建银行集团大科创服务新模式

2026-10-11 · ziguangguoji.com

作者|张为忠‘浦发银行党委书记、董事长’ 做好科技金融大文章是我国实现科技高水平自立自强的重要举措，是落实《金融强国建设“十五五”规划》的重点任务。当前，以人工智能为代表的新一轮科技革命与产业变革正在深刻演进，全球产业链供应链深度重构，经济增长结构性分化特征日益凸显。在2026世界人工智能大会暨人工智能全球治理高级别会议开幕式上，习近平总书记提出人工智能发展

作者|张为忠‘浦发银行党委书记、董事长’

做好科技金融大文章是我国实现科技高水平自立自强的重要举措，是落实《金融强国建设“十五五”规划》的重点任务。当前，以人工智能为代表的新一轮科技革命与产业变革正在深刻演进，全球产业链供应链深度重构，经济增长结构性分化特征日益凸显。在2026世界人工智能大会暨人工智能全球治理高级别会议开幕式上，习近平总书记提出人工智能发展带来的时代之问：“当机器开始思考，人类如何与之相处当算法参与决策，安全如何保障当技术挑战伦理，治理如何跟上当鸿沟不断拉大，普惠如何实现”这深刻阐释了新技术变革下发展与治理的时代命题，也为金融赋能科技创新指明了方向。商业银行以单一信贷为主的传统集团协同模式，已越来越难以适配科技驱动的经济发展新范式。近年来，浦发银行顺应时代发展趋势，积极探索构建“集团大科创”服务新模式，以全新思路书写科技金融大文章。

创新发展科技金融是应对百年变局的重要抓手。科技实力是大国博弈的关键变量，科技创新已经成为重塑全球竞争格局、抢占发展主动权的主要力量。科技强国建设需要金融强国支持，做好科技金融大文章是重中之重。经过多年攻坚，我国在诸多科技前沿领域已实现从“跟跑”到“并跑”乃至“领跑”的跨越，但创新链条上仍存在不少断点、堵点和痛点。一方面，大量初创期和成长期的科技企业仍面临融资结构错配、耐心资本供给不足等问题；另一方面，金融服务在技术验证、成果转化、产业对接、政策落地等环节配套不足。因此，迫切需要创新发展科技金融，完善科技金融服务体系，为科技创新全链条和科技企业全生命周期注入金融活水，助力实现高水平科技自立自强。

创新发展科技金融是推动新质生产力发展的必然要求。高质量发展是“十五五”时期我国经济社会发展的核心主题，培育壮大新质生产力、提升全要素生产率是夯实高质量发展的根基，也是激活经济增长动能的关键路径。新质生产力以科技创新为驱动，以战略性新兴产业和未来产业为主要载体，具有高投入、长周期、高不确定性等特点，以单一信贷为主导的金融服务模式尽管能够有效支撑经济发展，但难以全面适配新质生产力发展需求。为此，必须加快构建契合新质生产力发展规律的金融服务模式，以金融创新赋能科技创新，将社会资本引导至最具创新活力的领域，激活新质生产力发展的内生动力，以新质生产力驱动新型工业化，以新型工业化助力中国式现代化。

创新发展科技金融是经济发展新范式的必然选择。当前，我国经济正处于产业转型升级的关键攻坚期，以科技创新为核心驱动力的经济发展新范式正在形成，“房地产—基建—金融”旧三角正加快向“科技—产业—金融”新三角转换。以“科技产业”为代表的新发展动能与以信贷为主导的银行服务存在融资结构错配。在息差持续收窄的背景下，原有增长模式的空间不断被压缩。顺应转型大势，科技金融亟须加快模式革新，从以信贷为主的模式向全生命周期综合服务为主的模式转变，精准赋能科技创新，为经济转型升级筑牢根基。

银行集团协同赋能科技金融面临的现实挑战

国内银行业在科技金融领域已经开展大量探索，科技贷款规模持续走高。从集团综合经营视角观察，大多机构的实践仍属于散点式、被动式响应，尚未上升到顶层战略统筹。特别是在服务科技企业全生命周期需求方面，难以真正实现“一站式”全周期闭环赋能。当前，社会资金供给相对宽松的“资金多”，与科技企业有需求“进不来”并存，现实中存在认知、模式、技术三大鸿沟。

第一是认知鸿沟，价值评估体系滞后于科创产业规律。技术扩散以人为载体，存在对新技术认知滞后的情况，导致市场接受度呈两极分化，形成认知鸿沟。一方面，部分人员对科技驱动经济增长的康波周期规律理解不深刻；另一方面，传统银行业务知识体系无法适配数智化时代的创新需求。这就导致商业银行固化的“抵质押”与科技企业价值定价所需的估值思维形成错位，商业银行的思维范式需要转型、风控底层逻辑需要迭代、价值评估体系需要升级，以承接新一轮技术革命孕育的产业结构跃迁。

第二是模式鸿沟，集团协同机制亟须加强。一是红海现象显现。单一信贷或单一投资的散点模式均已陷入红海竞争。二是“股、贷、债、保”衔接有待加强。目前，银行集团仍存在信贷规模大、整体协同的客户融资总量（FPA）和资产管理规模（AUM）不足、尽职免责制度尚未健全、一线人员“能、敢、愿、会”尚未完全跑通的问题。三是客户统一视图尚未完全建立。同一个客户的经营分散在不同条线、部门、集团子公司之间，没有完全形成统一协作，产品存在简单堆砌现象，没有真正立足以客户为中心提供全维度综合化服务。

第三是技术鸿沟，全生命周期服务能力存在明显短板。科技企业在技术商业化、产业化全生命周期道路上，会经历“魔鬼之河”“死亡之谷”“达尔文之海”等关键关口，不同阶段的金融需求差异明显。当前，商业银行从业人员中既懂金融又懂技术、懂产业的复合型人才少，难以精准研判技术扩散期的真实价值与潜在风险，无法提供精准匹配各阶段需求的金融服务，生态服务能力薄弱，距离“一站式”全生命周期闭环服务还有差距。

打造数智化战略引领下“集团大科创”新模式

面对发展实际，需要从顶层战略出发，进行全局重塑，即从被动响应需求转向主动定义服务标准，从散点式的产品叠加转向聚焦式的生态构建。基于现实判断，浦发银行将科技金融确立为企业级战略，以数智化构建“集团大科创”服务新模式，打造“1+1+N”发展模式（两个“1”分别指人工智能和科技金融，“N”指集团各单位以及银行各部门、生态伙伴圈、全球创新链），做大集团口径“FTV（客户资金交易总量）+AUM+FPA”，探索一条全集团协同赋能企业科技创新发展的路径。

重塑创新发展动能，以数智化能力构建集团服务体系

对齐前沿认知，加快转变观念，聚焦服务意识转型，以前沿科技企业的客户需要定义银行服务体系，定位银行战略发展方位。运用金融科技支撑科技金融发展，构建“数智化”能力，实现“少人力、高质效”，突破性解决科技金融发展中存在的“散点化、被动式”问题，变“被动”为“主动”，化“散点”为“聚焦”。依托人工智能打造面向客户的“浦小科”服务平台，同步构建富有现代科技感的数智化“浦科贷”超级产品“5+7+X”体系（五个拳头产品包括“浦创贷”“浦投贷”“浦新贷”“浦研贷”“浦科并购贷”），协同集团成员形成分层适配、灵活组合的科创特色产品矩阵。

比如，某国产GPU（图形处理器）硬核科创企业，处在技术攻坚关键阶段，缺少传统合格抵押物，财务报表短期承压。浦发银行深入研判赛道前景与企业技术实力，迅速成立集团跨条线攻坚小组，定制创新产品“浦研贷”专项信贷方案，仅用三周时间就完成从审批到放款的流程，缓解了企业研发资金压力。同时，浦发银行的服务没有止步于信贷投放，而是持续延伸集团服务，覆盖全球司库、供应链金融、募集资金监管、个人金融等综合服务，通过生态赋能护航企业登陆科创板。

协同集团牌照功能，由“串联接力”升级为“并联发力”

浦发银行改变以往依靠资金链条“串联接力”的服务方式，充分释放集团多牌照优势，同步服务科技企业多层次金融需求，建立“集团大科创”协同机制，整合资源推动集团各类金融工具“力出一孔”，将以往信贷先行、接续服务的“串联”模式，转变为快速响应的“并联”服务模式，明确总分行、子公司定位分工，改变单点放款的碎片化服务，以集团资源搭建统一的科技金融产品、服务、品牌体系，做到“牵一发而动全身”。

以某科技初创公司服务为例，在“商行”方面，针对初创期轻资产无抵押的特点，浦发银行经研判企业技术实力，批复综合授信额度5亿元；在“投行”方面，于该公司成长期协同集团子公司注入股权投资5000万元，陪伴其共赴资本市场；在“生态”方面，为满足企业市场拓展需求，浦发银行以“朋友圈”资源发挥“科技会客厅”的“超级连接器”功能，助力其亮相世界人工智能大会、外滩年会、产业沙龙并帮助企业获取商业订单，使其从“技术领先”走向“市场共赢”。

“三包”服务精准滴灌，搭建全生命周期服务矩阵

优化集团“一站式”服务流程，按照种子期、初创期、成长期、上市期、成熟期五个阶段，针对处于不同生命周期阶段和不同行业的企业，进行分层分类分级的“三分定位”，精准配置差异化服务方案。针对不同企业在不同阶段的需求和风险特征，配置差异化的“产品包+服务包+权益包”生态“三包”服务方案，实现对科技企业的精细化、全周期服务。例如，将“专精特新”客群细分为创新型中小企业、“专精特新”各轮次被投企业、“专精特新”及小巨人企业、“专精特新”独角兽企业、“专精特新”拟上市企业、“专精特新”上市企业和“专精特新”再贷款企业7个不同层级，分别匹配种子期的300万元信用额度产品“浦创贷”、初创期的1000万元信用额度产品“浦投贷”、成长期的3000万元信用额度产品“浦新贷”、5000万元信用额度产品“小巨人信用贷”、8000万元信用额度产品“上市贷”以及“浦科并购贷+科创债”；同时为“专精特新”全谱系企业匹配包含“科技创新再贷款+浦研贷+科技版司库+浦银理财+靠浦薪”的产品包，包含“浦创华章股权投资+股权并购撮合服务+浦科出海跨境服务+科技会客厅产业对接服务”的服务包，以及包含“浦小科雷达系统+创孵金融FTC+绿色碳账户+法律服务”的权益包，通过“集团大科创”的协同创新，实现对垂直细分客群的精准滴灌，为科技企业提供更加贴合成长所需的“三包”服务。

构建生态服务能力，拓宽综合化服务边界

目前，科技企业发展的需求已突破单纯融资范畴，技术合作、产业链撮合、政策对接、产学研转化都是企业发展的刚需。基于浦发银行集团资源构建的科技金融生态，整合了信贷、股权投资、保险、融资租赁、债券承销、财务顾问等工具，形成“股债贷保租孵撮联”多元化供给体系；推动集团内各主体与政府引导基金、产业园区等外部伙伴协同联动；针对企业不同发展阶段各类“金融+非金融”需求，打造分层适配、灵活组合的科创特色服务矩阵。浦发银行依托统一客户视图、流程与考核机制形成闭环，将牌照壁垒转化为功能协同红利，破除服务碎片化、断层化问题，提升全生命周期综合服务效能。

比如，浦发银行历时十余年陪跑上海某科技企业从小微初创企业成长为行业龙头并走向全球。在初创期，为该企业办理科技小微企业信用贷1000万元，筑牢企业起步根基；在成长期，配套集团授信9000万元，联动产业资本进行股权投资；在上市期，在推荐并购标的的同时为其匹配并购贷款融资，全方位支持企业产能建设；在成熟期，浦发银行创新首单外籍股权激励FTF结算、长三角集合债等标杆业务，助力该企业打通跨境资金和直接融资链路；同时，联动清华大学、东方理工大学等高校以及宁波、天津滨海等政府平台，为企业打造“产业+资本+科研”的综合服务生态，全程陪伴企业成长为全球CIS（CMOS图像传感器）芯片领域的领军企业。浦发银行以“商行+投行+生态”的“集团大科创”服务新范式，助力企业从小企业成长为行业龙头企业并走向全球。

重构风险底层逻辑，适配科技创新风险特征

浦发银行立足科技企业发展规律，一方面，强化数智化技术应用，降低银企之间的信息不对称。依靠“大数据+人工智能”研发科技企业“五力模型”（五力包括团队研发力、科技创新力、股权竞争力、履约能力和偿债能力）进行风险研判，打通风险管理标准，建立集团一体化风险防线，打造科技金融业务风险管理“中枢神经”。以“五数”（数字基建、数字产品、数字运营、数字风控和数字生态）为支撑，整合建设统一的科技金融数智化工具底座，形成“数据—模型—策略—应用”组件式服务支撑能力。另一方面，创新生态风险控制体系，针对性破解科技企业风险难题。通过集团网络整合生态信息网络和数智化能力识别科技企业风险；通过集团资源进行生态共建降低整体风险，联合政府产业基金、担保机构、链主企业、知识产权评估机构和律师事务所，构建“预警—协同—缓释”机制。通过集团能力调配生态资源有效化解企业经营风险，在触发风险信号时，不再简单抽贷、断贷，而是帮助企业渡过难关，如协调核心企业提前付款、引入纾困资金、介绍合作方、协助对接市场资源、推动知识产权变现或落实担保增信等方式，有效缓释科技企业经营风险。

浦发银行以“首选伙伴银行”为目标，转变传统静态评估思路，把科技企业成长性估值作为核心标尺，聚焦技术、专利、赛道等长期价值，推动银行从赚取信贷利差转向分享企业成长红利，实现从“资金创造价值”到“服务创造价值”的转变。同时，着力把握科技扩散步伐，加快集团内部“数智化”战略推进，高效运营、精准施策，充分借助金融科技手段，用好金融活水，实现从“大水漫灌”到“精准滴灌”的转变，彻底摆脱“人海战术”和“规模情结”，走出“集约型”差异化发展之路。此外，完善配套体制机制，建立“科技金融红蓝专班”，打造以定制服务为目标的柔性组织，为科技企业在跨越“鸿沟”区域的经营管理提供陪伴式服务，通过高附加值金融和非金融服务打造“高价值创造银行”。联合深度参与科技创新的企业家、科学家、金融家等优质群体，开展各类共建活动，加强银行与各类机构的联动，例如与清华大学合作开设“科创管理与服务公益课程”，与复旦大学共同举办“F-Lab”科学家训练营，与上海交通大学共建“科技金融实验室”。以投资于人的理念开展创孵金融“从0到1”孵化前沿科技企业，与上海市黄浦区合作“FTC”金融科技创新社区，在香港设立“HSIP孵化器”服务科技企业出海，在宁波分行开设“YIC孵化器”服务OPC（一人公司）创业，在全国持续举办“科技会客厅”品牌活动为科技企业搭建“政学研产金”生态服务，以创新持续丰富“集团大科创”，打造“价值共创银行”。

浦发银行“集团大科创”的探索，不再局限于单一信贷产品输出，而是充分释放集团多牌照协同优势，打通部门、总分行、母子公司壁垒，围绕科创企业全生命周期构建综合服务体系。对银行业而言，发展科技金融不能仅仅追求贷款规模增长，更要重塑经营理念、服务模式、风控体系、组织机制等，在助力科技自立自强的宏大实践当中，开辟商业银行科技金融高质量发展新路径。

(本文作者介绍：权威、专业、理性、前沿，宣传金融政策、分析金融运行、报道金融实践)

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